Naquele 22 de outubro de 2007 fazia quatro meses que os agentes da Polícia Federal se encontravam com ex-funcionários de duas cooperativas de Minas Gerais, que lhes explicavam como era operada uma fraude no leite. Os informantes haviam indicado o nome de um químico de São Paulo que seria o responsável por criar a fórmula da fortuna: água oxigenada, soda cáustica, ácido cítrico, citrato de sódio, sal e açúcar em proporções ainda desconhecidas que, quando adicionados ao leite, burlavam os controles de qualidade e aumentavam o volume vendido em até 8%. Os depoimentos indicavam que milhares de litros eram fraudados todos os dias e revendidos a fábricas.

A ação que envolveu a prisão de 27 pessoas mobilizou 200 policiais e servidores do Ministério da Agricultura. A fraude ultrapassou as fronteiras de Minas — as cooperativas envolvidas vendiam leite cru para diversas marcas, que depois distribuíam o leite processado em várias regiões do país. Entre elas estava a Parmalat.

Por decisão do governo, todos os lotes deveriam ser recolhidos dos supermercados e incinerados, às custas da empresa. “Só essa operação de recolher e destruir o leite, além de ficar sem vender até que o governo autorizasse, nos deu 300 milhões de reais de prejuízo”, me contou um alto executivo da LAEP que, por razões judiciais, não quer ser identificado.

O escândalo do leite seria prejudicial para qualquer marca, mas caiu como um míssil na Parmalat. A Polícia Federal deflagrou a Operação Ouro Branco uma semana antes de a LAEP abrir seu capital na bolsa. A coleção de boas notícias sobre a reestruturação do laticínio italiano cessou, e a marca foi parar nas páginas policiais.

A notícia derrubou pela metade o preço estipulado pelos papéis.

Em reunião de emergência realizada em 26 de outubro, os sócios decidiram baixar as expectativas e precificar as ações em R$ 7,50. A ideia de captar um bilhão de reais parecia distante frente ao escândalo do leite — contestado pela empresa, que processa a Anvisa alegando que o órgão teria utilizado um teste fora das normas para detectar a presença de aditivos químicos proibidos. O frenético 2007 não poderia, no entanto, passar em branco. Até o final daquele ano, 64 companhias abririam seu capital na bolsa brasileira, um recorde. A LAEP não queria se desgarrar da boiada.

Marcada para o dia 29 de outubro, a abertura de capital só aconteceu no dia 31. As ações que seriam negociadas pela LAEP na Bolsa de Valores de São Paulo tinham uma particularidade: não eram de fato ações. Chamados de Brazilian Depositary Receipts, ou BDRs, os papéis eram recibos das verdadeiras ações da empresa, negociadas, estas sim, na Bolsa de Luxemburgo, a partir daquele mesmo 31 de outubro. Vendendo-se ao mercado como empresa estrangeira, e aceita pela Bovespa como tal, a LAEP tinha o direito de negociar seus BDRs no Brasil. Os papéis vendidos no país tinham aspecto de ações — eram cotados na Bovespa sob o código MILK11 e apareciam para qualquer investidor, profissional ou amador, nos sistemas de compra e venda de ações, misturados a todos os papéis disponíveis no mercado — , mas, na letra fria dos contratos, os BDRs davam menos proteção e direitos a quem os comprasse.

Mesmo em meio ao furacão, a LAEP conseguiu vender seus BDRs na Bovespa. A empresa convenceu o que chamou de “investidores institucionais qualificados”, basicamente fundos de investimentos com apetite para o risco, dispostos a encarar uma companhia em recuperação judicial com a marca arranhada no mercado. A divulgação da abertura de capital deu ênfase a esses “investidores qualificados”. Parecia coisa de gente grande do mercado, fundos experientes que sabiam o que estavam fazendo. Não foram só os especialistas em risco, num total de 49 compradores, no entanto, que apostaram no futuro da LAEP. Ao bater do gongo, às 17 horas daquele mesmo 31 de outubro, a empresa liderada por Marcus Alberto Elias tinha levantado 507 milhões de reais na bolsa — também com dinheiro de 556 pessoas físicas, 7 pessoas jurídicas, 7 clubes de investimento e 44 outros fundos. O total de compradores do mais novo papel da Bovespa, o MILK11, foi de 706. A Parmalat estava de volta à Bolsa. Outra jogada de mestre.

“Nós temos a visão do negócio”

Apesar do revés de expectativas durante a abertura de capital, o meio bilhão amealhado na Bovespa serviria para dar fôlego à companhia. Deduzidas as comissões e despesas pagas durante a abertura de capital, 477,9 milhões de reais entraram no caixa da LAEP. Nas semanas seguintes, Marcus Elias colocaria seu plano de administração à prova.

A principal medida que Elias deveria tomar seria um investimento pesado na Integralat. Na página 76 do Prospecto Definitivo de Oferta Pública, documento que guiou os compradores antes da decisão de compra das ações, a LAEP garantia que investiria “aproximadamente 60% dos recursos captados, ou R$ 286,7 milhões, nas atividades da Integralat”. A Integralat não era um acessório na estratégia da nova Parmalat. Em anúncios ao mercado, seu logotipo aparecia colado ao da empresa italiana, em igual tamanho.

Mais da metade do dinheiro investido na Integralat seria gasto, segundo o Prospecto, com “compra de rebanho, investimentos em equipamentos e tecnologia, pesquisa e desenvolvimento, melhoria da qualidade genética do rebanho e treinamento e qualificação dos produtores”. A jogada fazia sentido. Mirando os grandes frigoríficos nacionais, Marcus Elias esperava amarrar os produtores de leite em um sistema integrado que os tornasse parte de uma cadeia compacta e azeitada, aumentando a produção e diminuindo custos e problemas. A empresa saberia de antemão de quem estava comprando. Os produtores fariam parte da indústria. A ideia aparece diversas vezes no Prospecto publicado pela LAEP, e era uma das grandes apostas para o futuro da multinacional do leite.

Contrariando o documento assinado de próprio punho, Marcus Elias mudou de ideia. Em vez de seguir os planos que estimularam investidores a comprar os papéis da LAEP, o controlador secou as torneiras da Integralat e saiu pelo Brasil arrematando fábricas. Com o dinheiro, Elias concretizou aquisições iniciadas antes da abertura de capital e fechou novos negócios, comprando estabelecimentos para aumentar o tamanho do laticínio a fórceps. Em poucos meses a Parmalat tinha dobrado sua estrutura — era dona 14 fábricas nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Pernambuco, Bahia, Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Goiás e Rondônia. Os milhões levantados na bolsa minguaram mais rápido do que se esperava.

O apetite de Elias preocupou o mercado. Em junho de 2008, o banco UBS Pactual — o mesmo que havia coordenado a abertura do capital da LAEP na Bovespa e que detinha 5,87% das ações da companhia — publicou um relatório arrasador. Discordando da estratégia de Elias, o UBS rebaixou o preço-alvo das ações: de R$ 11,50 para R$ 4. O argumento principal foi justamente o que parecia ser um abandono financeiro da Integralat, coração do projeto de recuperação da nova Parmalat. Como notou o UBS, dos 286,7 milhões de reais captados na Bovespa que deveriam ser investidos na Integralat apenas 80 milhões de reais de fato foram.

Os milhões levantados na bolsa minguaram mais rápido do que se esperava

A Comissão de Valores Mobiliários, responsável por supervisionar o mercado acionário, abriu processo interno e pediu explicações à LAEP. A empresa, em sua defesa, garantiu que seu estatuto social e também o Prospecto autorizavam a mudança de planos sem cerimônias. “É possível que eles tenham se dado conta que investir na Integralat era furada. A Parmalat tinha problemas urgentes de caixa, não poderia se dar ao luxo de imobilizar tanto dinheiro em fazendas que demoram para dar resultado”, me disse um analista de mercado que prefere não se identificar. “De todo modo, mostrou logo de cara que o comandante da LAEP não sabia o que estavam fazendo”, completou.

Mesmo nos investimentos abaixo do esperado feitos na Integralat, um dos negócios assinados por Marcus Elias — e que poderia suscitar dúvidas ao mercado — passou em branco aos órgãos de controle à época. Esta reportagem obteve documentação que comprova que em abril de 2008, menos de dois meses antes do relatório do UBS, a LAEP aprovou em assembléia o arrendamento, com opção de compra, de uma propriedade na cidade de Cruzília, em Minas Gerais. A fazenda Cachoeira, avaliada em cerca de 6 milhões de reais, seria efetivamente comprada pela Integralat. O arrendante da Cruzília, com o qual a Integralat negociara, era uma empresa chamada RE Partners do Brasil, de propriedade do próprio Marcus Elias. O controlador da LAEP assinou a compra de sua própria fazenda.

Pressionadas pela série de eventos, as ações da companhia tomaram um tombo arrasador: caíram 20% no dia do anúncio do relatório do UBS, e desceriam até bater 70% de desvalorização em poucas semanas. O papel, que havia sido vendido a R$ 7,50 em seu primeiro dia na bolsa, valia, naquele junho de 2008, menos da metade do valor original.

Em reunião com acionistas no dia 8 de julho, Marcus Elias foi questionado por Rodrigo Glatt, analista da administradora de recursos GTI, que tinha comprado ações da LAEP meses atrás. Rodrigo acompanhava a empresa de perto, esperando que ela recuperasse a marca Parmalat e desse a volta por cima.

“Vocês pensam em mudar alguma coisa considerando a queda que a ação teve nessas últimas três semanas?”, perguntou Glatt.

“Nós não entendemos esse pânico”, replicou Marcus Elias. “Por outro lado, claro, nós estamos prestando atenção em outros detalhes ou fatores psicológicos que podem ajudar a companhia”, emendou, sem mencionar o puxão de orelha do UBS.

Na mesma reunião, Glatt questionou se a estrutura organizacional da LAEP não estaria penalizando os papéis.

“E qual que é a vantagem de ter a holding nas Bermudas se todos os ativos estão no Brasil?”

“Nós não entendemos esse pânico”

Marcus Elias explicou: “A vantagem é que nós podemos controlar a companhia mesmo não tendo 51% dela, certo? A grande vantagem é você poder controlar sem ter o controle matemático das ações.” E complementou, dando pistas de seus planos: “Se esse é um projeto de capital intensivo, talvez a ideia que nós tínhamos em outubro de 2007 é que muito provavelmente nós não ficaríamos em uma só emissão de ações, mas talvez viéssemos a mercado em certas datas para mais emissões. Então a estrutura atual trouxe esse conforto de poder voltar a mercado sem perder o controle, porque nós entendemos que nós temos a visão do negócio, nós temos o diagnóstico, nós somos os empresários, então temos que levar o projeto até o fim, para dele extrair a melhor valorização, o melhor benefício.”

Dois meses após a reunião, Marcus Elias decidiu se desfazer de ativos que ele recém tinha adquirido: a empresa Poços de Caldas e a licença da marca Paulista seriam negociados com um concorrente pelo mesmo valor de compra. Da aquisição dos negócios da Danone até a venda haviam se passado apenas quatro meses. Com o caixa sufocado — castigado também pelos altos custos do leite in natura em 2008 —, a companhia ainda fechou unidades e reduziu turnos. O investimento abaixo do esperado na Integralat gerou um mea culpa da LAEP, que em seu balanço de meio de ano admitiu estar em busca de um sócio para a subsidiária. A salvação da Parmalat parecia cada vez mais apenas um respiro antes do próximo mergulho.

***

Eram cerca de seis horas da manhã do dia 15 de agosto quando Marcus Elias levantou da cama e ligou a TV antes de encarar o dia. O empresário ficou paralisado diante da notícia que corria o mundo como rastilho de pólvora: uma das maiores e mais antigas instituições financeiras do planeta estava falida  —  era o fim do banco americano Lehman Brothers.

A Bovespa, como as demais bolsas do mundo, entrou em queda livre. As ações da LAEP, que já claudicavam, foram jogadas aos centavos. Marcus Elias teria uma reunião emergencial com investidores dois dias depois, na qual pediria desculpas e tentaria acalmar a todos. “Sinto muitíssimo pelos resultados que apresentei. Erramos no timing ao dobrar a companhia de tamanho em um momento totalmente adverso.”

O mercado não cedeu aos lamentos de Elias. Ao final daquela reunião, a Bovespa informou que uma grande administradora de recursos com sede em Delaware, nos Estados Unidos, queimaria todas as ações da LAEP que tinha em carteira, fazendo um leilão na bolsa. A fatia era portentosa: equivalia a 24,36% do total de papéis da companhia. O leilão derrubou ainda mais o valor das ações, que já acumulavam perdas de 80% em meio ano. Outros investidores com grande quantidade de papéis também pularam fora, entregando seus BDRs a preços muito menores do que haviam pago. Com o pânico, os bancos fecharam as portas; o crédito secou.

Sem saída, Marcus Elias olhou novamente para a Bolsa. Em pouco tempo, ele voltaria ao mercado emitindo mais ações em busca de dinheiro. A oferta atrairia milhares de pequenos investidores, que entrariam em um labirinto sem saída.

A casa da moeda 666

Era inverno, mas Otávio Vargas Valentim suava. Com quase 40 anos e sobrepeso aparente, o terno de advogado o castigava sob o sol abrasivo daquele atípico julho de 2012. Otávio carrega nos braços alguns volumes de processos judiciais que acabara de pegar no carro. A dois passos da porta de seu escritório, esbaforido, notou um estranho trajando touca e roupas pretas. O homem parecia um lutador de artes marciais. No mesmo instante ouviu o barulho de um Nextel — o estranho apertou o botão e ouviu uma voz masculina do outro lado confirmando o que parecia o alvo de uma missão: “É ele”.

Atabalhoado com os processos que carregava, o advogado respondeu no instinto quando o homem guardou o celular, caminhou até ele e o cumprimentou com um “bom dia”. Otávio tomou um soco no rosto e se estatelou na calçada. Os processos se espalharam pelo chão. Com os braços livres, ele tentou proteger o rosto enquanto era atingido pelo agressor a chutes. “Fui salvo pelo pessoal do escritório, a galera saiu correndo atrás do cara.”

O estranho entrou em um carro onde um motorista o esperava, e desapareceu.

Otávio Valentim conseguiu identificar seu algoz e dias depois o encontrou em uma delegacia, na qual prestou queixa. “Ele disse que bateu em mim porque eu olhei feio pra ele. Coisa sem sentido.” Para Valentim, a surra teria outro motivo: Marcus Alberto Elias. O controlador da LAEP seria o mandante da agressão.

Foi conversando com um gerente de banco que Otávio Valentim decidiu investir nas ações da LAEP depois da crise de 2008. A empresa estava em um setor relevante, a marca Parmalat tinha força e os papéis estavam demasiadamente desvalorizados, argumentou o gerente. Nas primeiras compras, Otávio fez algum dinheiro rápido. Gostou de operar as ações e decidiu investir pesado. Nos meses seguintes, no entanto, os papéis não paravam de cair, sem qualquer motivo aparente. Tentando recuperar os sucessivos prejuízos, Otávio investiu mais, e mais, e mais — gastou em BDRs da LAEP cerca de meio milhão de reais, triturando suas economias e destruindo seu moral.

As constantes quedas sem sentido no preço dos BDRs entre 2009, 2010 e 2011 levaram Otávio e um grupo de investidores minoritários à sede da empresa. Em 20 de janeiro de 2012, por volta do meio-dia, eles marcharam do quartel-general da companhia, na Vila Olímpia, zona sul da capital paulista, até a Bovespa, no centro da cidade, usando fantasias e máscaras do filme Pânico. No caminho, os investidores passaram pela loja de luxo Daslu, recém-adquirida por uma LAEP em estado financeiro catastrófico. A negociação levantou mais uma pulga atrás da orelha dos minoritários por um comportamento que eles reprovavam: a falta de transparência.

Marcus Elias teria comprado a Daslu, também em recuperação judicial, por 65 milhões de reais. No entanto, o empresário seria um dos credores da butique ─ ele teria emprestado dinheiro à loja por conta de sua amizade pessoal com Eliana Tranchesi, dona da Daslu, que viria a falecer um mês após o protesto dos minoritários. Elias propôs o abatimento de dívidas de 44 milhões de reais que a Daslu teria com duas de suas empresas, e prometeu investir 21 milhões no futuro.

O empresário criou uma Sociedade de Propósito Específico para assumir todas as dívidas da loja, e, como havia feito com a Parmalat, negociou abatimentos: os credores só receberiam 40% do valor devido, em 60 meses. Entre eles estavam muitos fornecedores da loja, que só veriam dinheiro se a nova Daslu desse lucro.

Durante uma assembleia de cinco horas, dois grandes credores defendiam que Elias deveria pagar um valor maior para levar a marca Daslu junto com a loja. A marca não estava no plano de recuperação judicial. Foram voto vencido: o banco HSBC, que tinha dívidas a receber, aprovou o plano inicial apoiado pelo voto de duas outras grandes credoras, a Chiplands e a Retail, ambas empresas ligadas ao próprio Marcus Elias. O empresário apresentou uma proposta e votou a favor de si mesmo. Assim como fizera com a Parmalat, ele assumiu o controle da Daslu em uma tacada perfeita.

A companhia havia se tornado, naquele momento, uma máquina de impressão de ações

A revolta dos minoritários da Parmalat foi potencializada pelo caso Daslu. Sem informações claras por parte da LAEP, eles acreditavam estar financiando a compra da loja e perdendo participação na companhia por conta da emissão massiva de novos BDRs. A companhia havia se tornado, naquele momento, uma máquina de impressão de ações. Alegando estar pagando as antigas dívidas da Parmalat, a empresa, em vez de quitar os débitos em dinheiro, emitia BDRs e passava aos credores. O procedimento é considerado legal no Brasil, mas a LAEP bateu um recorde: fez 212 emissões de ações. “Eu nunca vi isso em nenhum mercado de capitais em qualquer país do mundo”, me disse um investidor experiente que preferiu não se identificar. Como era vista pela Bovespa como empresa estrangeira, a LAEP não era obrigada a cumprir a norma brasileira que protege os investidores dono de papéis da companhia: eles têm direito de preferência sobre novas emissões. Precisam ser informados antes que os papéis sejam vendidos no mercado, para saber se querem ou não comprar os novos BDRs — ou se querem pular fora de um negócio que, para sobreviver, está emitindo ações às dezenas.

As constantes emissões derretiam o preço das ações sem que os investidores soubessem, já que a LAEP, além de não dar direito de preferência, não prezava pela transparência. Quanto mais ações a companhia jogava no mercado, menor o valor unitário de cada uma delas. Otávio, que investiu 500 mil reais e era, portanto, dono de uma parte considerável da empresa, viu seu dinheiro evaporar. “Era uma casa da moeda”, disse Gisele Menezes, advogada da Abrimec, Associação Brasileira dos Investidores no Mercado de Capitais, criada por cerca de 80 minoritários que processam Marcus Elias para tentar reaver o dinheiro investido. O total investido pelos associados da Abrimec na Parmalat chega a 40 milhões de reais. “A perda de valor dessas ações não tem a ver com o risco inerente da Bolsa, tem a ver com fraude. A LAEP é uma empresa ilegal.” Gisele defende a tese de que a companhia não é uma empresa estrangeira e que não poderia negociar BDRs e se livrar da lei brasileira que dá mais proteção aos investidores. “Me diz uma fábrica da LAEP fora do Brasil?”, desafia.

Todas as fábricas, funcionários, fornecedores e clientes do laticínio estão, de fato, no Brasil — e toda a sua gestão é tocada em São Paulo. A companhia declarava, no entanto, sua sede legal nas ilhas Bermudas, mais precisamente na Clarendon House, número 2 da Church Street, em Hamilton.

O endereço não é exatamente o dos escritórios da LAEP: nenhum executivo da empresa despacha cotidianamente da principal rua da ilha, onde igrejas, um teatro, bares, o mercado municipal, edifícios do governo, lojas e agências de automóveis se enfileiram em um leve aclive de mão única. O prédio onde a LAEP declara endereço abriga o escritório de advocacia Conyers Dill & Pearman, especializado em auxiliar juridicamente firmas de todo o mundo.

A companhia não envasava leite nas Bermudas. Sua presença no país se limitava a administrar uma caixa postal de número sugestivo: 666.

Corra ou morra

As avalanches de novos papéis obedeciam a critérios sigilosos que a LAEP estabelecia com cada um dos credores, sem comunicar aos acionistas. Em tese, os BDRs dados em troca de dívida poderiam ser mantidos pelos credores, que esperariam, caso desejassem, uma valorização dos papéis conforme a Parmalat se recuperasse. Os credores se tornariam investidores da empresa, e apostariam no futuro dela junto com seus diretores e os demais acionistas.

Não era assim que o plano funcionava, no entanto. O Risca Faca teve acesso a alguns desses contratos. Um deles, entre a LAEP e a empresa Vida Indústria de Laticínios LTDA, de Goiás, assinado em 29 de janeiro de 2010, é ilustrativo. A LAEP reconhece uma dívida com a Vida Laticínios de 2,1 milhões de reais. Para quitar, a LAEP emitiria BDRs no valor da dívida — um programa de conversão de dívida em capital. No entanto, a Vida tinha 15 dias para vender os papéis na Bolsa, sob pena de ver sua dívida quitada sob a cotação dos BDRs no oitavo dia após a assinatura do contrato. Caso o valor dos papéis caísse, a Vida perderia dinheiro. A dívida poderia virar nada.

Sob essas condições, era evidente que a Vida — e outras empresas — não esperariam para ver no que ia dar: assim que colocavam as mãos nas ações, os credores corriam para a Bovespa e despejavam os papéis no mercado. Com excesso de oferta, os BDRs se desvalorizavam.

Dezenas de procedimentos como esse foram feitos ao longo dos anos, jogando milhões de novas ações no mercado, derrubando o preço dos papéis dia após dia, reduzindo a participação e o investimento dos acionistas a pó. Em 2011, ano anterior ao protesto dos minoritários, o preço dos BDRs na Bovespa havia caído mais de 90%.

O contrato com a Vida Laticínios tinha ainda uma cláusula peculiar: caso a empresa captasse na bolsa um valor acima daquele que a Parmalat lhe devia, era obrigada a depositar a diferença na conta da própria LAEP. Além de quitar as dívidas às custas dos investidores — muitos deles compradores empolgados de BDRs por conta de notícias animadoras sobre a Parmalat publicadas na imprensa nas mesmas épocas das novas emissões de ações —, a LAEP ainda fazia caixa com as operações com alto potencial de derrubar o preço de seus próprios papéis no mercado.

A emissão de bilhões de novos papéis serviu também para remunerar diretamente diretores da LAEP para além de seus salários, mesmo em momentos de crise extrema. Documentos mostram que ao menos uma vez a companhia usou do expediente: em 20 de fevereiro de 2009 o Conselho de Administração aprovou a emissão de 400 mil dólares em BDRs para “incentivar o desempenho de determinados executivos da companhia”, sem divulgar seus nomes ou cargos. Os executivos poderiam ficar com os BDRs em carteira, esperando que se valorizássem, também, por conta do próprio trabalho na empresa. Quanto melhor dirigissem a companhia, mais as próprias ações se valorizariam. Em tese, o Plano de Incentivo de Ações deveria dar novo gás aos executivos e melhorar suas performances para o bem da LAEP. Menos de um ano depois de serem bonificados, em 14 de janeiro de 2010, no entanto, nova reunião do Conselho presidido por Marcus Elias autorizou que “determinados empregados” – novamente sem especificar nomes e funções – pudessem vender os BDRs que a companhia havia presenteado.

Pelos cálculos da Abrimec, a LAEP captou, entre sua abertura de capital até a última das 212 emissões de ações, cerca de 2,5 bilhões de reais. “Esse dinheiro sumiu. Cadê? Sumiu. Só o Marcus Elias pode dizer onde esse dinheiro está”, provocou Gisele Menezes, advogada da Abrimec.

Uma carona para Naomi Campbell

A terça-feira estava particularmente abafa naquele 27 de outubro de 2015 quando o táxi entrou na avenida Berrini até parar no engarrafamento. Desci do carro antes do endereço pretendido e caminhei por meia quadra até entrar no elevador e apertar o andar de uma grande administradora de recursos. A empresa investiu tempo e dinheiro na LAEP em 2008, quando as boas notícias que saiam na imprensa pareciam levar o laticínio de volta aos trilhos. “Temos um perfil de arriscar, mas sabíamos que por ter um mercado enorme e uma boa marca nas mãos a Parmalat tinha condições de voltar com tudo”.

Na mesa estão dois dos sócios da administradora. Em um microcosmo como o do mercado de capitais, onde todo mundo se conhece, é natural que eles prefiram permanecer anônimos. “Tinha toda aquela ideia da LAEP de investir na Integralat, na In Vitro, melhorar a produtividade e integrar o setor. Aquilo parecia um bom plano”, disse um dos sócios, mais falante. O outro pontuou: “Levantamos a ficha do Marcus Elias, por assim dizer, e realmente não tinha nada que mostrasse que ele era um pilantra”.

Antes de cruzar o caminho da LAEP, os dois haviam investido em ações da Perdigão, e acreditavam que o laticínio poderia seguir os passos do frigorífico, consolidando a cadeia e se tornando uma gigante do setor. Em agosto de 2008, com a debandada dos grandes investidores, os sócios resolveram vender seus BDRs e remoer o prejuízo.

A história parecia mais uma das tantas de má gestão empresarial quando, meses depois, um deles viu uma pequena nota no jornal noticiando que a LAEP estava emitindo stock options — a possibilidade de alguns gestores e diretores da empresa de comprar ações a preços menores do que o valor dos papéis no mercado, e revendê-los se desejassem. “Aquilo me subiu o sangue. Na hora eu liguei pra um dos diretores e perguntei, por curiosidade, por que os diretores poderiam comprar ações a 1 centavo de dólar quando a cotação dos papéis na bolsa era muito maior do que aquilo, algo em torno de 70 centavos.” A pergunta ficou sem resposta. “Percebi naquele momento que tudo era um grande golpe. Os caras estavam emitindo ações para si mesmos a 1 centavo de dólar e vendendo no mercado a valores superiores, lucrando em um momento péssimo da companhia”, avaliou um dos sócios.

Não satisfeito — e sabendo da situação crítica da LAEP — ele decidiu ir até o aeroporto de Jundiaí, onde Marcus Elias teria um avião de primeiro nível guardado em algum hangar. “Pensei: se a coisa está tão feia, e ele é comprometido com o futuro da empresa, por que não vende o avião?”. A tática usada pelo sócio da administradora de recursos para descobrir se a aeronave existia foi insólita. “Perguntei para uma moça que trabalhava no aeroporto se ela já tinha visto a Naomi Campbell por lá. Ela me disse que sim, e mostrou onde. Fui ver e lá estava um Citation 10”. A aeronave tinha preço de mercado de 12 milhões de dólares, um respiro e tanto em um caixa vazio como o da LAEP. Marcus Elias chegou a anunciar que venderia o avião, mas sua venda efetiva, se houve, jamais foi divulgada. Em 2013, a justiça bloqueou três aeronaves da empresa, sem declarar marca ou modelo.

A pergunta sobre Naomi Campbell fazia sentido. Marcus Elias era um dos empresários mais colunáveis de São Paulo — costumava desfilar em festas com suas namoradas, em geral, modelos. Uma delas foi a inglesa Naomi Campbell — affair que Elias sempre negou. Em 2008, ao ser questionado pela colunista da Folha de S. Paulo, Mônica Bergamo, sobre o romance, Elias desconversou: “Querida, vamos falar de leite?”.